一、其书

二、摘录

• 领导力

  • 激励、组织、创新（MOI）
  • 创造一个环境，让所有人都能成长
  • 激励
    • 为什么要提高游戏水平？——压力（为心理满足、为钱）

• 「态度好、加班多」or「代码质量好、不爱加班」——谁是真正的优秀员工？

  • 我们热衷于奖励低效的组织。
  • 员工：坚持自己的选择
  • 领导：注重激励

办法or建议

• 每天五分钟的日记。

• 开会的时候，花多少工夫观察自己。

• 偷来的想法——教学相长啊

• 年轻的时候要赶紧、健康——至少是别被抓住，别受惩罚。

• 如果你觉得做的事情没有意义，为什么要去做呢？

• 有时你会成为笑料——如果不能接受这一点，在一言一行都会被崇拜者细细揣摩的时候，你就没法取得成功。

• 沟通的公式：首先告诉他们你接受到什么，以及你对这种接受的感觉，可能的话，还有你对这种感觉的感觉。

• 保持真诚——无论你是否刻意。戴尔·卡耐基

  • 如果你的自尊心够强，就能从《人性的弱点》中学到很多成为合格极力者的知识。
  • 你可以用卡耐基的书测测自己的自尊心。

• 力量转换：使用一种形式的力量，获得你想要的，另一种形式的力量。

• 用乘法给领导算分。

  • 技术、脾气……

• 当领导，不会得到手下人的尊重。

  • 不公平？——“可能是不公平，但是如果你想向潜在的领导方向努力，其他人的反应就是这样的。没人说生活必须公平，尤其是在你希望获得更多的金钱，或更多的特权，或是更大的影响力的时候。美国人的一大消遣就是给领导做的事情挑错。而且，解决问题的领导可供批评的地方是常人的两倍－无论是内容，还是形式。”

• 不需要立刻回答遇到的某个问题

• 如果你想做某件事情却一直找不到时间，那多半是因为你其实不想做。

  • 不要纠结已经分配的任务—-Just do
  • 不要纠结实现过程中的细节—-Just do
  • 不要让自己的生活被层出不穷的危机支配—-提前计划

• **不要重复你已经布置下去的任务。**亲自做的话，同样的工作你得花几倍的时间：第一次是给人家解释，然后是把任务接回来，还不能伤害人家的感情（这完全不可能），然后是弥补他们犯下的错误，最后是自己做。“无论什么时候，只要有人出现了做错的迹象一一即便不确定－我也会把任务接过来，教育他们。”Margo 承认，“我最终明白了，你必须让他们犯错误，这是你必须付出的代价，从长期来看，这样的效率更高。”

• 不要争论技术细节来证明你的技术优势。“你的事业不断发展，”Dirk说，“就必须放开一些事情。争论技术细节只能说明你还放不开。我真正当上技术领导之后，”他解释说，“就不再有什么冗长的争论，因为我能轻松说服他们。”

• **自己区分事情的主次，不要靠危机来安排你的行为。**Linda 承认：“忽然间我就被任命为领导了，不但需要为他人安排时间，还需要为自己安排时间。对这个我一点经验也没有。我期望出现危机，因为危机下我的行动井然有序。现在我却很困惑，自己可能参与促成了某些危机，这样才表现出我组织有方。我觉得，领导面临的真正考验在于，没有危机的时候她在做什么。”

• “不要对同事太过友善”——你正处在上升期。

• 支持系统

  • 我自己的个人支持系统包含数十个技术资源支持的子系统。如果在自己的藏书里找不到需要的技术知识，我就打电话给市图书馆或是大学的图书馆，但是大部分时候，我依赖自己选定的一群分布在世界各地的家伙。如果需要人性方面的知识，我可能会联系 Ben Sheneiderman，Tom Love，Sylyia Sheppard，Izumi Kimura，Bill Curtis，或是 Henry Ledgard。如果是关于软件设计的知识，我会联系Harlan Mills，Brad Cox，Tom Glib或是Ken Orr。如果是关于编程语言的知识，我会联系Jean Sammet或者 Dines Bjorner，当然我也可能联系Bena Shneiderman或是Harlan Mills，因为这个系统的各个部分是互相重叠交错的。
  • 大多数情况下，支持都是互惠的。只有双方都获益，人们才会保持这种支持关系。如果全部好处都由一方获得，关系就很难维持。
  • 我的技术支持系统中另一个互惠的部分由我教过的几百名学员构成，他们每个人都是某个机构的技术领导。举例来说，如果我希望知道银行里信息处理的现状，至少我可以打电话给20个人，来了解行内人的看法。如果我希望知道程序员对第四代语言的感觉，我可以把问卷发给几百名程序员，或是亲自打电话给10个人。

• 如果你迫切想要某样东西，或许，你根本不应该拥有它。

• 列出责任和义务。

  • 我始终没有给Dave那张单子，因为某些原因，他也没有问我要。

理论

• 身份证掉了？捡起来就可以——不要空想，不要慨叹，按部就班地去做吧。
• 永远不可能一次只改变一小点。为了进步，可以使用不一样的做法来补充以前的行为。
• 细心阅读规范——不耐烦的hacker
• 借鉴有用的想法，复用已经出现的解决方案！
• 成长是逐步发生的，为了成长，你必须离开现有可靠支撑，放弃一直熟练掌握的策略，甚至可能跌入低谷。如果不放弃，可以能稳步进展，但永远不会脱离某个稳定阶段。
• 目标：掌握通用的技术，能与不同领域的技术专家沟通，很容易就能分辨对方的水平。
• 许多人以为成功的人永远不会经历低潮，但生活对任何人来说都不是童话。美德不一定带来回报，智慧有时铸成大错，不会有人次次都成功。
• 如果任务的质量很差，原因不是执行者缺乏责任心，就是能力不足，也可能两者兼有。
• 实践：
  • 组织人的理论可能互相矛盾，如果没有实践经验作为指导，你甚至都无法理解它们。
  • 体验工作。如果你发现自己说：“啊，我干不了这个”，这就是最好的起点。
  • 科学，意味着观察和试验。找个不同的地方坐下，更有利于观察。
• 能以一种相对有力且准确的方式面对世界

（a）与其他人打交道时思维清晰

（b）清楚自己的想法和感受

（c）能够看到、听到自己之外的世界

（d）交往的时候，把他人视为与自己不同的独特个体

（e）把差异作为学习和探索的机会来看待，而不是当作威胁或冲突的信号

（f）能够设身处地地与他人交往，能认清事实，而不是照自己认为“应该”的样子，或期望的样子来看待世界

（g）对自己的所感、所想、所闻、所见负责任，而不是否定这些，或是归咎于其他人

（h）交流时能坦率地表达、接受并核实各种意图

• 「一旦你登上显赫的地位，就要时刻接受考验。」
  • 我必须承认，我在考验小林先生，我也考验过许多高层人物，我希望从中知道，成为NEC的董事长需要什么素质。
  • 我相当有把握，自己的考验不会冒犯他，因为这种领导力的素质之一就是经受考验的能力。
  • 我们已经看到，你一旦登上显赫的地位，就要时刻接受考验。即便这种考验不是来自 Western Electric，也不是来自和你共进晚餐的人，也会来自你的手下。此外，还有不间断的自我考验。
• 考验：犯错的次数。
  • 真正的考验可不好玩，甚至可能有危险。人事部门可以用它给人分类，打上标签。主管可以拿它当借口，把自己失败的责任推给手下人；希望成为领导又不愿暴露畏惧情绪的员工，同样能把考验当成掩饰。如果不用再经受考验，我会很高兴，但是我不愿放弃自己的学习班。
  • 如果你确实不能经受住考验，就应该远离领导的角色。但是如果你想成为领导，这些考验就可以用来衡量自己的发展。考验能够提供一条发展基线，让你知道自己要做什么。你的行为方式可能因此改变，但这必须经过长期而困难的实践。进行这种实践的唯一途径就是，投入到能够直面你当前弱点的环境中，就好像我在学习班的经历。你升任主管，就要经受手下人对你的全面考验，除非你为此惩罚他们。
• 经历一系列普通的、微小的改变，最终才能接触到宏大非凡的事物。
• 解决问题的领导力的悖论在于，你必须改变才能保持不变。

工具

要解决问题，怎样组织团队最好？相比直接回答这个问题，我更喜欢用测
试题，通过模仿真实环境来获取答案。尽管下面的测试只模拟了决策过程，其
结果却适用于任何需要解决问题的团队。你也许想在继续阅读之前，先完成这个测试。
世界纪录排名
按照长度，给下面这些条目排名，它们来自《1980年吉尼斯世界纪录大全》。名次从1到10，最低的得1分，最高的得10分。
  最高的树
  最长的香蕉船冰激凌
  最高的烟囱
  最大的水母
  最高的喷泉
  最大的摩天轮（算直径）
  最高的自行式起重机
  扔飞盘的最远纪录
  最高的水坝
  最长的吧台

我们的学习班每次会换用不同的方式来做同一个游戏，进行决策，这样就能比较同一个团队解决问题的不同组织方式：各自独立解决，投票，指定强势领导，一致意见。·各自独立解决：首先是让团队的每个人自己排名。个人排名的结果为后面的各种类型的团队评估提供了基础。
·投票：独立评估完成之后，就直接投票，而不进行讨论，在这个过程中汇集团队的知识。不经过讨论的投票，是最简单可行的汇集信息、进行集体决策的方式。这是一种机械性方法，避免了所有的心理因素－譬如个人力量的差异。
把票收集起来以后，每个团队就成了一个组织起来解决问题的集体。我们为每个团队安排不同的组织形式。
·指定强势领导：通过指定的领导来领导团队，他的职责是单独听取每个人的意见，根据自己的喜好给出最后的排名。
·一致意见：在这种形式中，团队的排名结果必须经过每个人的同意。

随机数网络

问题——你更愿意做：

• 发布命令，承担责任。
• 接受命令，提供帮助。

三、番外

想读：2020-12-20

在读：2022-02

读过：2022-06-27

生吞活剥，有如少时背诗，路遥知马力，甚好甚好。